Mme Rose Dauda cultive deux hectares de pommes de terre irlandaises à Farin Lamba, dans l’État du Plateau, au Nigeria. Épouse, mère de trois enfants, elle a les mains dans la terre depuis aussi loin qu’elle s’en souvienne. Les pommes de terre sont sa culture principale, avec le maïs et le soja en complément. Deux saisons par an, vingt sacs par récolte : c’était son rythme depuis des années.
Elle travaillait dur et la terre produisait. Mais Rose n’avait presque aucun contrôle sur ce qui se passait après la récolte.
“Avant, je récoltais environ 20 sacs de pommes de terre par saison. Je cultivais deux fois par an, et c’était ma principale source de revenus, mais mes efforts étaient si souvent limités par des choses que je ne pouvais pas contrôler.”
Rose Dauda Badung
Elle ne maîtrisait ni le moment de vente, ni l’accès aux marchés, ni le rapport de force. Rose vendait à la ferme ou sur les marchés proches, en pleine période de récolte, quand tous les autres agriculteurs vendaient aussi et que l’offre inondait le marché. Les intermédiaires connaissaient parfaitement ce mécanisme : ils proposaient ce qu’ils voulaient, et Rose acceptait, faute de capacité de stockage pour attendre de meilleurs prix et parce qu’elle avait besoin de liquidités immédiatement.
Rose créait une valeur considérable sur son exploitation, mais la structure de la chaîne de valeur faisait en sorte que l’essentiel en profitait à d’autres.
Ce qui a changé la position de Rose dans la chaîne de valeur, ce n’était pas seulement le capital, c’était l’infrastructure et l’information.
Grâce à l’Africa Growth Fund, via la société de portefeuille PricePally de Chui Ventures, Rose a accédé à un financement intrant pour acheter des semences de pommes de terre améliorées et des engrais en début de saison, avant que les prix ne grimpent et que l’offre ne se raréfie. Mais l’argent seul n’aurait pas changé la dynamique fondamentale. Ce qui a tout transformé, c’est la formation en gestion d’entreprise, qui lui a appris deux choses : comment voir clairement l’économie de son exploitation, et comment vendre collectivement plutôt qu’en solitaire.
Rose a commencé à tenir des registres, à suivre ses dépenses, ses rendements, ses ventes. Pour la première fois de sa vie d’agricultrice, elle pouvait calculer son bénéfice réel au lieu de deviner si la saison avait été bonne ou simplement chargée. La visibilité financière a transformé sa façon de comprendre son activité. En plus de planter, elle gère désormais une entreprise avec des intrants, des extrants, des coûts et des marges qu’elle contrôle.
Puis est venue l’agrégation collective. Au lieu que chaque agricultrice vende individuellement à la ferme au premier acheteur venu, Rose et d’autres agricultrices ont commencé à regrouper leurs récoltes. Les volumes plus importants ont attiré de meilleurs acheteurs, prêts à payer des prix compétitifs. La dynamique de la chaîne de valeur s’est inversée.
“Avant, je vendais seule. Maintenant, nous rassemblons nos récoltes, et ce sont les acheteurs qui viennent à nous.”
Ce basculement, de vendeuse isolée sans pouvoir de négociation à membre d’un collectif disposant d’un vrai poids sur le marché, a tout changé dans sa position commerciale. Elle contrôle désormais le moment et le lieu de vente, au lieu d’accepter le premier prix proposé à l’heure de la récolte.
Les résultats économiques reflètent ce changement structurel.
Les rendements de Rose sont passés de 20 sacs par saison à 90 à 100 sacs. Son revenu saisonnier a presque doublé. Elle plante désormais avec des fonds de roulement, sans recourir à l’endettement. Elle vend avec un pouvoir de négociation, sans céder à la pression.
Son exploitation emploie jusqu’à 20 travailleurs saisonniers pendant les périodes de plantation et de récolte, créant des emplois et soutenant les moyens de subsistance à Farin Lamba. Mais l’impact le plus significatif dépasse peut-être le cadre de sa propre ferme. Rose est devenue une ressource pour les autres femmes agricultrices de sa communauté. Sans titre officiel, les agriculteurs viennent lui demander conseil sur les semences améliorées, la tenue de registres et les meilleures pratiques agricoles. Elle accompagne d’autres femmes à travers la même transformation qu’elle a vécue.
Elle prévoit d’étendre son exploitation de 2 à 3 hectares, de se diversifier dans la production de choux et de maïs, et d’embaucher davantage de travailleurs. Elle sait ce dont elle a besoin : un accès à des financements plus importants et de meilleures installations de stockage, qui lui donneront encore plus de contrôle sur le moment où elle vend.
Rose revient sur le moment où tout a changé :
“Le jour où j’ai commencé à noter mes dépenses agricoles et où j’ai réalisé à quel point je pouvais améliorer mes bénéfices. C’est à ce moment-là que j’ai cessé de voir l’agriculture comme un mode de vie et que j’ai commencé à la voir comme une entreprise.”
Voilà à quoi ressemble la transformation de la chaîne de valeur au niveau du producteur.
Ce qui a changé, c’est son accès à trois choses : des fonds de roulement lui permettant d’acheter des intrants de qualité de façon stratégique, une formation en gestion d’entreprise rendant visible l’économie de son exploitation, et un accès collectif aux marchés qui l’a fait passer de vendeuse sans pouvoir à fournisseur disposant d’un vrai levier de négociation.
L’État du Plateau compte des milliers d’agriculteurs dans la même situation que celle de Rose : productifs, mais piégés dans des chaînes de valeur conçues pour extraire la valeur qu’ils créent. Rose a prouvé que cette structure peut changer : avec une position différente sur le marché, les résultats économiques sont différents.
